我们简要的聊聊股东信中展示出的贝索斯的亚马逊经营哲学

亚马逊是一家怎样的公司。

由于亚马逊在中国的业务不多，很多人对这家公司并不了解，所以我们用一些事实来勾勒一下这家公司的大致情况。

1994年，贝佐斯在西雅图创立了亚马逊，最初只销售书籍。

1997年，亚马逊在纳斯达克上市，发行价18美元，估值4.38亿美元。

1998年，公司开始销售CD和DVD产品。

2000年，亚马逊市场成立，随后吸引第三方卖家成为万物商店。

2005年，亚马逊Prime会员服务上线，如今全球已有2亿会员，实现会员2天送达，1天送达，甚至PrimeNow服务也实现了1小时送达。

2006年，亚马逊网络服务上线，逐渐演变为云服务领域的领导者

2006年，亚马逊整合物流中心，成立亚马逊履约中心目前，亚马逊在全球拥有数百个配送仓库通过收购机器人公司，分销系统逐步优化，实现更快的产品交付一些配送中心配备了光伏发电系统，不仅可以自给自足，还可以售电

2014年，亚马逊推出了第一代Echo设备，由云上的Alexa系统提供支持目前，大量亚马逊硬件设备已经进入千家万户，并得到位于云端的Alexa系统的支持，因此亚马逊逐渐重构了客户的生活场景和消费场景

2017年收购了著名的连锁超市全食超市，之后又推出了由高科技支撑的无人商店Amazon Go，让顾客真正实现只需走出去，无需扫码结账的过程于是，亚马逊全面下线，实现了线上线下业务联动此外，已经开设了24家亚马逊实体书店

2018年9月，亚马逊市值突破一万亿美元，比上市时的4亿美元高出2000多倍。

2019年提出了气候提案，号召世界一流企业携起手来，在2040年实现零碳排放，比《巴黎协定》的目标时间提前了十年另一方面，亚马逊正在努力实现到2025年在其所有业务中使用可再生能源的目标事实上，亚马逊在2014年就开始投资太阳能，风能以及各种环保事业

目前，亚马逊大约有130万员工，其中包括大量的科学家和工程师，以及大量的物流和仓储领域的工人员工的最低时薪是15美元，享受综合福利，但也因为劳动强度过大而被诟病

这本书是一个大案。

虽然我们非常尊重亚马逊，欣赏它的成长历程，发展理念和管理模式，但我们也知道，很多人对电商和亚马逊有不同的看法甚至可以说，亚马逊本身就是一家有争议的公司在这种情况下，这本书没有过多阐述我们的观点，只是陈述了事实

这样做，希望达到两个目的:一是保证内容的真实性和完整性，通过列举重大事件，还原企业的发展历程，帮助读者建立对亚马逊的认知，从而有效借鉴其管理方法，第二，贝佐斯写给股东的24封信，一起是非常有价值和实用性的教科书我们系统回顾亚马逊的历史事件，可以为读者阅读和研究这些信件，了解其中的观点和观点提供必要的背景支持总之，我们不设立论坛，用对读者最有利的方式写这本书

我们可能会在其他场合分享我们对亚马逊的看法，研究和观点，但我们在写这本书时保持了最大的克制，希望能提供一个中立的案例。

在这里，我们必须强调什么是案例它不是案例研究的模型，也不是经营企业的最佳实践案例就像医生使用的案例，只是记录，本身就是客观的这个案例的目的是为读者提供讨论的材料

案例研究的目的不是照猫画虎，而是在批判性思维的理念下深入思考分析，从而获得启发，提升认知这本书的目的是帮助读者更好地使用这个案例当然，我们也有自己的倾向性，否则，我们也不会花大力气去写这样一本书

我们认为，亚马逊是历史上最伟大的公司之一，它的很多玩法对创业者和管理者，尤其是各种类型的创业者都有着重要的意义这也是我们选题的初衷可是，在写作过程中，我们尽量不表达自己的观点，意见甚至倾向我们深深压抑着评论的冲动，希望尽可能平和地讲述亚马逊的故事，给读者评判的权利

这本书的结构

这本书分为两部分。

第一部分是编年史，非常厚的梳理了某年某月亚马逊发生的事情我们从贝佐斯开始，一直想到2020年底创业

第二部分，根据主题对《贝佐斯致股东的信》进行了重组到2021年，贝佐斯作为首席执行官已经写了24封公开信这24封信充满智慧，对企业经营者很有启发

24封信的原件可以在亚马逊的年度报告中找到但是对于不熟悉亚马逊发展历史的读者来说，直接阅读原信容易造成障碍，理解起来也很有挑战性我们认识的很多人都知道这些信件的存在，也有人尝试去阅读，但是由于亚马逊的发展

不了解，很难从股东信中读出味道，得到应有的教益这是我们一直感到遗憾的地方，也是我们要编写这本书的目的之一我们以为，有了历史背景作呼应，读者可以从股东信中收获更多

《亚马逊编年史》，宁向东，刘小华 编著，中信出版集团出2021年8月出版

亚马逊的经营哲学

下面，我们简要的聊聊股东信中展示出的贝索斯的亚马逊经营哲学。

我们可以把企业家简单地分为两类:一类是逐渐能够对自己的经营行为有哲学层面认识和反思的企业家，而另一类，则是一直没有完成这种升华的企业家。

经历了这种升华的企业家，到了一定境界，都是哲学家。

无疑，贝索斯是前者贝索斯的出手水平很高，但更能表现他不断破茧成蝶的是他在每年给股东的信中逐步反映出来的认知升级和境界提升

2005年的致股东信

是典型代表，从这封信中，我们可以较为完整地看到贝索斯经营哲学的系统深化。

在这一年的致股东信中，贝索斯辩证地讨论了一个重要的问题，就是如何看待数据分析一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策，另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析

一句话，数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。

这一年的股东信非常值得细细品味。

贝索斯写道:

亚马逊的很多重要决策都是基于数据分析做出的答案是对是错，是更好还是更差，数据分析可以让我们一目了然

比如，是否设立一个履行中心，就是依靠数据分析做决策的例子我们用配送网络中的历史数据去估计季节波动的峰谷，然后用模型去探索如何发展新的配送能力使用数据分析，无疑会改善客户体验和我们的成本结构

同样，绝大多数存货采购决策也是通过数字化建模和分析之后做出的一方面，我们希望产品库存充足，但另一方面我们也希望把库存总量压到最低要同时达到这两个目标，一定存在着一个恰当的库存量我们用历史上的购买数据去预测客户对某个产品的需求，并预测需求的可能变化程度用这种方法，我们把100多万种完全不同的商品完全掌控起来，做到可以立即发送给客户就这样，我们每年的库存周转超过14次

为了做出上述决策，我们必须要做出某些假设和判断但在这类决策中，判断和看法只能发挥一些比较初级的作用，大量繁重的工作必须要用数学工具来完成

不过，贝索斯在充分强调了数据分析的价值之后，话锋一转，讲起了数据分析的局限性。他说:

当然，并非所有重要决策都能用这种令人羡慕，以数据分析为基础的方式完成有时因为没有历史数据，有时因为数据很少，我们无法由数据分析来引领决策还有很多时候，尽管可以进行前瞻性试验，但在数据分析和应用数学工具之后，影响决策的主要因素还是判断

这段话的背景资料是明茨伯格等学者的一篇论文，这篇论文作为这封致股东信的注脚一直放在亚马逊的网站上。

明茨伯格等学者的基本观念是:一些运营决策更容易获得有效数据，做定量分析，然后依据分析结果进行决策，但有些决策是战略性的，非结构化的，一方面影响因素众多，另一方面关键性数据并不充分在这种情况下，硬是要使用数学工具来做分析，并依照分析的结果去做决策，就有可能南辕北辙

用明茨伯格的话说，就是

任由管理科学家过分地注意运营决策，可能会极快地让组织走上一条不恰当的行动路径

。为了说明这个观点，贝索斯现身说法地举例说明:

正如股东们所知，我们做出了决定:每年都会为客户持续降价，而且降价的幅度是显著的之所以有这样的决定，是因为我们的效率和规模使其具备可能性这是非常重要的决策，但这个决策不是基于数学方式做出的

实际上，当我们决定降价时，我们正在违背数据分析的结论按照模型分析，聪明的做法应该是提价我们有大量与价格弹性相关的数据但我们关于价格弹性的定量化理解是短期性的，我们不能从数量上估算出持续降价在未来五年，十年或者更长时间里对我们的业务产生什么影响

在这种情况下，我们的判断是:降价反映了我们对改善回报率的坚定追求，反映了客户所带来的规模经济，降价会建立一种良性循环，会在长期带来数额巨大的自由现金流，因此让亚马逊更具有价值。

还有一个例子，我们在2000年邀请第三方卖家在我们优先零售的产品明细页面上直接与我们自己展开竞争把亚马逊的零售商品和第三方商品发布在同一个产品明细页面上打擂台，这看上去肯定有风险

可是，我们做出判断的逻辑很简单:如果某个产品在第三方的店里更便宜或更易得，那么，我们的客户就更容易买到他们想要的商品时间长了，第三方销售也会因此成为我们业务的一部分，这也意味着亚马逊的成功，因此同样重要

把产品明细页面开放给第三方卖家，是一种胸怀，也是一种胆识，并非出于鲁莽贝索斯的话让我们理解了他做出这种判断的背后逻辑，这种逻辑体现了他对商业世界基本规律的尊重

可是，生意毕竟是生意尊重规律的结果怎样呢在2018年的致股东的信中，我们看到了把产品明细页面开放给第三方的结果在那封信的开篇，贝索斯列举了第三方卖家的销售业绩

第三方卖家在亚马逊网站上的销量占比已经从3％增长到了58％直接地说，就是第三方卖家狠狠地打败了我们自己

我们自己做得也不错，业务急剧增长，销售额从1999年的16.4亿美元增长到去年的1170亿美元在这段时间里，我们的业务复合年增长率是25％但与此同时，第三方的销售额已从1亿美元增长到1600亿美元，复合年增长率是52％

结果显而易见:第三方业务成功了，它的成功很自然地带来了亚马逊生态的成功。在2005年致股东的信的最后一部分，贝索斯总结道:

以数学为基础的决策很容易获得大家的赞同，而以判断为基础的决策往往会引起辩论，因为它通常是有争议性的，至少要到付诸实践并被证实之后，争议才会平息正是因为大家都不愿意承担争议所对应的责任，所以一个组织很容易把自己局限在只做第一类决策的情境中在我们看来，这样做固然没有争议，但也大大地限制了创新，限制了长期价值的创造

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